télétravail comporte - il des risques pour la santé ?

Santé et télétravail : Quels sont les points de vigilance ?

Santé et télétravail

Santé et télétravail :  Comment télétravailler dans de bonnes conditions ! 

Santé et télétravail : Est-ce compatible ? Le télétravail génère des impacts positifs pour  la santé des travailleurs comme la  diminution du stress et de la fatigue générés par les transports. Toutefois, le télétravail expose aussi les salariés à des contraintes ayant des conséquences pour leur santé physique et mentale comme les troubles musculosquelettiques, anxiété, addictions, etc.

Destiné  à toutes personnes soucieuse de la qualité de vie en télétravail , cet article vise à :

  • Faire connaître  les facteurs essentiels  pour télétravailler dans de bonnes conditions ;
  • Pointer  les points de vigilance en matière de télétravail ; 
  • Sensibiliser sur les  risques pour la santé physique et mentale des télétravailleurs

A travers un tableau synthétique, les facteurs permettant de travailler dans de bonnes conditions sont mentionnés et classés par famille à savoir : 

  1. Environnement physique et matériel
  2. Charge de travail
  3. Durée du travail
  4. Conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée
  5. Variété des activités
  6. Management à distance
  7. Contrôle de l'activité
  8. Relations entre collègues
  9. Isolement social

Par ailleurs, les risques pour la santé des télétravailleur sont identifiés pour chaque thématique. 

1 - Environnement physique et matériel

 

 Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance  Dommages possibles  
· Un  matériel adapté notamment : téléphone,  ordinateur récent, un écran plus grand, un double écran, un clavier amovible, un casque auditif, une souris « ergonomique », etc. 

• Une connexion internet fiable et qualité

· Un espace  de télétravail si possible  séparé des autres lieux de vie du domicile 

· Des  conseils   sur l'aménagement de son poste de travail : éclairage, positionnement de l'écran, etc.

· Une pause toutes les heures de 5 minutes afin d'assurer un repos visuel et d'éviter une posture statique trop longue. 

· Veiller à ce que le télétravailleur  dispose de mobilier approprié notamment siège ergonomique  et de matériel adapté : double écran, écran suffisamment grand, souris ergonomique, … 

· Utilisation du  matériel personnel  du télétravailleur (téléphone, ordinateur, etc.) perturbant la séparation entre la vie personnelle et la vie professionnelle 

 

· Troubles musculosquelettiques (cervicalgie, lombalgie, canal carpien, etc.)  dus à un mobilier  non adapté et/ou une absence de matériel 

· Troubles visuels liés au travail sur écran 

·Fatigue due à l'augmentation du temps de travail à cause des pertes de temps pour résoudre des problèmes techniques  

· Anxiété de ne pas rendre son travail dans les délais impartis en raison d'un manque de performance du matériel 

· Baisse de l'estime de soi et de la confiance en soi dû à la difficulté de rendre un travail de qualité (qualité empêchée)

·Extension de la disponibilité notamment en cas de recours à son téléphone personnel (appel clients pendant les temps de repos)

2 - Charge de travail

 

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite  Points de vigilance Dommages possibles
· Une charge de travail adaptée au télétravail et compatible avec la performance des outils numériques mis à la disposition du télétravailleur et de sa connexion internet.  

· Une clarification par la hiérarchie du  mode de  répartition de la charge de travail entre télétravailleurs et non-télétravailleurs 

 

· Charge de travail importante causée par   des  aléas :  dysfonctionnements du matériel informatique, interruptions inopinées dans le travail par des tâches non prévues, etc.

· Repérer les situations de  suractivité 

· Veiller que le télétravail n'entraîne pas un transfert  de la charge de travail des télétravailleurs vers leurs collègues non télétravailleurs ou inversement

· S'assurer que la charge de travail fait l'objet d'une concertation avec le manager notamment en début d'année, avec la définition des objectifs à atteindre.

· Attention aux objectifs peu clairs et imprécis 

 

· Fatigue 

· Troubles cognitifs 

· Syndrome d'épuisement professionnel (burn-out)

· Maladies cardio-vasculaires

· Tensions entre collègues dues à un ressenti d'injustice organisationnelle en matière de répartition de charge de travail 

 

3 - Durée du travail

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite … Points de vigilance Dommages possibles 
· Des heures de travail avec une heure de début et de fin 

· Des pauses régulières sans oublier le temps de déjeuner 

· Evaluer la charge de travail du télétravailleur en tenant compte du travail réel : aléas dus aux dysfonctionnements du matériel informatique, ...

· S'assurer que la charge de travail fait l'objet d'une concertation avec le manager notamment en début d'année, avec la définition des objectifs à atteindre.

· Attention aux objectifs peu clairs et imprécis 

 

· Fatigue 

· Syndrome d'épuisement professionnel (burn-out)

 

4 - Conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance  Dommages possibles 
· Contact et sollicitation  uniquement pendant les plages horaires de disponibilités définies au préalable avec le manager et le télétravailleur

· Des  horaires de réunions en visioconférence comptables avec la vie familiale 

· Une  organisation personnelle de travail et d'un environnement physique (pièce séparée si possible) permettant de scinder la sphère privée et celle professionnelle

· Une certaine autonomie dans la gestion de son temps 

· S'assurer que les salariés ne dépassent pas les durées maximales légales de travail et disposent de la durée minimale de repos à savoir :

–Durée maximale  par jour : 10 h (L.3121-18 CT)
– Durée maximale hebdomadaire moyenne sur 12 semaines : 44 h (L.3121-22 CT)
– Durée maximale  par semaine : 48 h (L.3121- 20 CT)
– Repos quotidien : 11 h  (L. 3131-1 CT)
– Repos hebdomadaire : 35 h (L3132-2 CT)

· Prêter une attention particulière au respect du droit à la déconnexion 

 

· Porosité entre la vie au travail et hors travail 

· Troubles de l'humeur

· Anxiété 

· Burn-out 

· Conflits d'ordre privé générés par une fragilisation de l'équilibre travail- famille

5 - Variété des activités

Travailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance  Dommages possibles
· Des activités variées et intéressantes

· L'apprentissage  de nouvelles choses  

· Veiller à ce que le télétravailleur  réalise un point avec son manager sur ses activités confiées 

· S'assurer que les activités en télétravail ne soient pas monotones pouvant entraîner de la frustration et de l'ennui

· Identifier les activités à réaliser plutôt en télétravail et celles les plus adaptées en présentielle 

 

· Monotonie et ennui

· Troubles de l'attention et du sommeil

· Troubles de la perception du temps générateurs de mauvaises performance dans l'entreprise 

6 -Management à distance

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance  Dommages possibles 
· Des relations avec le management basées sur la confiance 

· Une communication claire au niveau de la direction et du management apportant de la visibilité à la situation de l'entreprise

· La reconnaissance de la part du manager du travail et des efforts fournis 

· La prise en compte des souhaits de formation et d'évolution professionnelle 

· Une implication dans les décisions et les projets des salariés  

 

 

· S'assurer que les managers :

– Disposent de tous les moyens pour manager à distance

– Ont été formés au management à distance

– apportent de la reconnaissance et du soutien aux salariés

· Sensibiliser les managers aux risques d'addictions (alcool, drogues, médicaments, etc.)

 

· Sentiment d'isolement, de frustration, de lassitude ou d'injustice 

· Perte d'estime de soi pouvant conduire à un désengagement des télétravailleurs dans leur activité professionnelle 

7 - Contrôle de l'activité

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite Points de vigilance Dommages possibles 
· L'établissement d'une relation de confiance avec les télétravailleurs 

· Une connaissance de tous les systèmes de surveillance mis en place y compris les systèmes de contrôles techniques

 

· Contrôle abusif , exercé de façon excessive,  non justifié,  sans consultation au préalable du CSE et information du salariés 

. Non respect de la vie privée 

. Interdictions :

– une surveillance constante au moyen de dispositifs vidéo (tels qu'une webcam) ou audio ;

– le partage permanent de l'écran et/ou l'utilisation de "keyloggers" (logiciels permettant l'enregistrement des frappes au clavier effectuées par une personne sur un ordinateur) ;

– une obligation pour le salarié d'effectuer très régulièrement des actions pour démontrer sa présence derrière son écran comme cliquer toutes les X minutes sur une application ou prendre des photos à intervalles réguliers

· Mal-être 

· Pression psychique 

 

8 - Relations entre collègues

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance  Dommages possibles 
· Un collectif de travail fondé sur la confiance, la loyauté, la coopération et la solidarité 

· Des moments d'échanges et de convivialité entre collègues

· Une intégration des nouveaux embauchés via un système de tutorat 

 

· Manque d'équité dans la répartition de la charge de travail 

· Qualité de l'intégration au collectif de travail  des nouveaux embauchés

 

· Isolement social 

· Mal-être et anxiété occansionnée notamment par une absence d'entraide edans le travail 

 

9 - Isolement social

Télétravailler dans de bonnes conditions nécessite… Points de vigilance Dommages possibles 
· Des outils pour communiquer avec les autres collègues

· Des contacts fréquents  avec son manager,  ses collègues et l'entreprise 

· La participation  à des projets collectifs 

· Des  informations régulières  concernant la vie de l'entreprise 

· Des entretiens individuels (professionnel, évaluation)

· Un accès à la formation et aux possibilités de déroulement de carrière. 

 

· Repérer les personnes qui ne donnent pas de nouvelles 

· Identifier les  approches managériales et RH favorisant l'invisibilité des salariés 

· Mise à l'écart des collègues qui jugent le salarié en télétravail "privilégié"

 

 

· Mal-être 

· Dépression 

· Addictions (alcool, médicaments, etc.)

· Emotions négatives 

 

CSE : Comment conduire une enquête en cas de violences internes ?

En cas de plaintes de salariés de  violences internes auprès d'un représentant du personnel,   la loi confère au CSE  la possibilité d’organiser une enquête  afin d’identifier les facteurs à l’origine de la situation et de chercher des mesures de prévention afin d’enrayer le phénomène.

1. Recueillir des faits

Avant de prendre la  décision de l'enquête, au cours d'un entretien,  le ou les représentants du personnel  recueillent  suffisamment d' éléments factuels (brimades, mise à l'écart, humiliation en public, etc.) auprès de la  victime afin d'évaluer la situation de violences internes. Par ailleurs, ils expliquent   à la personne les suites éventuelles de l'entretien (alerte de l'employeur, enquête interne, etc.) et ses recours possibles : médecin du travail, inspection du travail, etc.  

 

En cas d'alerte d'un représentant  de l'existence d'une situation portant atteinte à la santé physique et/ou mentale d'un salarié, l'employeur procède sans délai à une enquête avec le membre du comité et prend les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation. L.2312-59 CT

Voir : CSE "Comment agir en cas de plaintes de violences internes "

2. Décider du principe de l'enquête 

Au cours d'une réunion extraordinaire, le ou les élus en contact avec la victime décrivent aux autres membres du CSE leur perception de la situation de violences internes afin de permettre à ces derniers de se positionner : mise en place ou non d'une enquête. 

3. Organiser l'enquête 

Dans l'hypothèse où la majorité des titulaires présents ont voté le principe de l'enquête, le comité va décider des modalités  de l'enquête, à savoir :

  • La composition de la commission d'enquête :  Les élus éviteront de choisir parmi eux, ceux travaillant avec la ou les présumées victimes ou avec le présumé harceleur ;
  • La formation des enquêteurs : La formation des futurs enquêteurs semble indispensable pour acquérir les compétences juridiques et psychologiques pour bien mener  l'enquête et   éviter, ainsi,  certains écueils comme l'interprétation, le non-respect de la confidentialité, etc. pouvant avoir des conséquences lourdes  pour les personnes concernées de près ou de loin par cette situation ;
  • La méthodologie et les outils  : forme des entretiens, supports à utiliser, personnes à interviewées, etc. 
  • Précautions à prendre : confidentialité, objectivité, etc.
  • Communication auprès des salariés : forme, contenu, etc.

Avant le démarrage de l’enquête, une communication auprès de l’ensemble des salariés sur les principes et les objectifs de la démarche évite la propagation de rumeurs pouvant perturber le bon déroulement de l’enquête. 

 

4. Conduire l’enquête

a. Mener les entretiens

Organiser des entretiens formels avec les salariés impliqués directement ou indirectement (victimes, personnes incriminés, témoins, collègues, etc.) vise à recueillir des éléments factuels pour comprendre ce qui s’est passé. 

Lors des entretiens, les enquêteurs s’appliquent à pratiquer l’écoute active basée sur des questions ouvertes et la reformulation.  A ce stade de l’enquête, toute conclusion hâtive est à proscrire.

Avant le démarrage de chaque entretien, expliquer les principes de l’enquête basés notamment sur la discrétion,  l’anonymat et la protection de la parole rassure les salariés interviewés.

b. Analyser les données 

L’analyse de certains documents comme le document unique d’évaluation des risques, le planning, le relevé des heures réalisées, le taux de remplacement des absents, les objectifs fixés et les moyens à disposition pour les atteindre, formations suivies, etc. éclaire  les enquêteurs sur le travail réel, les conditions de travail et les mesures existantes de prévention. 

c. Rechercher les causes  

Au regard des faits recueillis et analysés, la commission d’enquête recherche les facteurs favorisant les violences internes : mobilité forcée, mise en concurrence des salariés, manque d'équité dans la répartition du travail, non-remplacement des absents, travail en open-space, etc. 

Le rôle des représentants du personnel n'est surtout pas de rechercher des coupables, de désigner « les bons et les méchants » et de déduire des conclusions hâtives avant un examen approfondi et circonspect de la situation.

 

d. Recenser les mesures de prévention

Une fois les causes identifiées, la commission étudie les mesures de prévention à envisager afin d'éradiquer le risque de violences internes. 

En agissant sur l’organisation, la prévention primaire est à privilégier. Elle diminue voire supprime les causes de violences internes. Exemples : effectifs suffisants en cas de pics d’activité, prise en charge par un tuteur en cas d’affectation à un nouveau poste,  diminution des cadences, définition d'objectifs réalistes,  etc.

La prévention secondaire protège les personnes des effets des risques psychosociaux, mais ne les supprime pas les causes. Cela peut être : formation des salariés et des managers aux RPS, etc.

La prévention tertiaire répare les victimes par des soins médicaux, un accompagnement psychologiques, etc. 

5. Décider à la suite des conclusions de l’enquête

Au cours d’une réunion extraordinaire du CSE , la commission présente son rapport et ses préconisations en matière de prévention aux autres membres du  comité. Ces derniers peuvent réagir en émettant des commentaires et observations. Le comité  peut décider de :

• Poursuivre les investigations afin de recueillir certaines informations complémentaires  ;

ou 

• Soumettre le rapport de la commission d’enquête au vote pour  validation.

Les procès-verbaux du CSE concernant l’enquête en cas de violences internes ou de harcèlement sont confidentiels. Il convient  de conserver une trace écrite des débats et des propositions du comité. Le refus de mettre en œuvre les mesures proposées par le comité de la part de l'employeur doit être motivé.

CSE harcèlement moral et sexuel

Comment agir en cas de violences internes ?

En cas d'exposition à des violences internes au travail comme des injures et des comportements malveillants, le salarié se tourne, en général, naturellement vers le ou les représentants du personnel pour l’aider à sortir d'une situation mettant à rude épreuve sa santé physique et mentale.

1. Quel est le rôle des représentants du personnel face à une situation de violences internes ? 

En cas de signalement et/ou de constat de violences au travail, l'urgence est pour le ou les représentants du personnel d'alerter l'employeur ou son représentant  légal afin de faire cesser cette situation génératrice de souffrance au travail pouvant se traduire notamment par une atteinte à la santé physique et/ou mentale de ou des victimes.

En cas d'alerte d'un représentant  de l'existence d'une situation portant atteinte à la santé physique et/ou mentale d'un salarié, l'employeur procède sans délai à une enquête avec le membre du comité et prend les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation. L.2312-59 CT

En parallèle de l'exercice du droit d’alerte,  le CSE peut réfléchir à la nécessité d'initier une démarche collective de prévention des risques psychosociaux pour recenser et analyser au niveau global de l'entreprise quelles sont les causes notamment organisationnelles conduisant à des violences internes et ainsi proposer des mesures de prévention efficaces et pérennes afin d'enrayer ce phénomène. 

2. Quelles sont les limites  du rôle des élus ?

Le rôle des représentants du personnel n'est surtout pas de rechercher des coupables, de désigner « les bons et les méchants » et de déduire des conclusions hâtives avant un examen approfondi et circonspect de la situation.

3. Quelles sont les responsabilités de l'employeur ?
L'article L.1152-4 CT précise que l'employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral. Par ailleurs, dans un arrêt du 1er juin 2016, la Cour de cassation exige deux conditions cumulatives pour exonérer l'employeur de sa responsabilité en cas de harcèlement :
•  Dès l'instant où il a été informé de l'existence de faits susceptibles de constituer un harcèlement moral, il doit prendre les mesures immédiates propres à les faire cesser ;
• L'employeur doit aussi pouvoir justifier avoir pris, antérieurement, toutes les mesures de prévention prévues par les articles L.4121-1 et L.4121-2 CT.

 4. Comment accompagner la personne ?

a. Ecouter la personne 

A l'occasion des premiers échanges, le ou les représentants du personnel témoigneront de leur soutien et de leur empathie pour réconforter et rassurer le salarié dont l’altération de l’estime de soi et la confiance résultant de l’exposition à des violences internes ont pu engendrer des blocages pour agir et donc se défendre.

Il sera nécessaire de tenir compte que le salarié éprouve le besoin de se confier, d'exprimer son ressenti, ses difficultés et son mal-être dans un climat de  de confiance. Pour ce faire, le ou les représentants du personnel prendront les précautions nécessaires en organisant notamment un entretien informel dans un endroit calme afin de pouvoir dialoguer en toute discrétion.

b. Recueillir des éléments tangibles et factuels

Lors des discussions, des éléments factuels à l'origine de la situation seront recueillis. Tout ce qui relève du registre de l’opinion, du jugement et de l’interprétation sera à bannir. Pour étayer son dossier, le salarié sera invité à rassembler des documents (mails, comptes rendus d’entretien, etc.) et de témoignages, etc. Dans le cas où il est difficile pour lui de réunir des preuves tangibles, une aide pourra lui être apportée afin de rédiger avec lui la chronologie des événements de sa vie professionnelle de son embauche à aujourd'hui avec les faits marquants et les changements importants ayant engendré un mal être au travail comme des objectifs flous ou irréalistes, une éviction des réunions de service, des modifications fréquentes de planning à la dernière minute, une destitution de certaines missions, etc.

c. Orienter vers les relais d'écoute et de soin

• Médecin du travail et médecin traitant 
Si le salarié n'a pas consulté le médecin du travail et son médecin traitant, il lui sera vivement conseiller de le faire.
Le médecin du travail analysera la situation de travail en recherchant quels sont les facteurs liés au travail ayant généré une pression psychique. Tenu au secret médical, il dispose de moyens pour agir auprès de l'employeur  en lui adressant par exemple , avec l'accord du salarié,  un courrier d'alerte  avec copie à l'inspection du travail et à la CRAMIF/CARSAT.

En revanche, son médecin référent  traitera les pathologies (troubles dépressifs, cervicalgies, problèmes cardiaques, etc.) et grâce à sa connaissance des antécédents médicaux, physiques et psychiques de son patient sera en mesure de déterminer les origines de ces symptômes : maladie physique non diagnostiquée ou bien consécutives à ces contraintes ressenties au travail. Il possède les arguments pour convaincre la personne de protéger sa santé. 

• Association "Souffrance et Travail"

Fondée en 2011 par un groupe de spécialistes de la santé au travail, Souffrance et Travail propose des consultations gratuites pour aider et accompagner les personnes en souffrance au travail. 

Autres recours 
Recourir à un médiateur   vise à réconcilier les deux parties.   

Saisir l'inspecteur du travail qui pourra constater des faits de harcèlement et transmettre éventuellement le dossier à la justice. 

Saisir le Défenseur des droits si le harcèlement moral semble motivé par une discrimination basée sur des critères prohibés par la loi comme par exemple, l’âge, l'orientation sexuelle ou le sexe.

Saisir le Conseil des prud'hommes pour faire cesser les agissements et demander réparation du préjudice subi. Le salarié devra présenter des éléments de fait laissant supposer l'existence d'un harcèlement.

Porter plainte auprès du commissariat de police ou à la gendarmerie dans un délai de 6 ans à partir du fait le plus récent de harcèlement (derniers propos, courrier, etc.).

Tout syndicat représentatif peut, avec l'accord du salarié, engager à sa place une action en justice.Le syndicat agit alors au nom du salarié et pour son compte. L.1154-2 CT

Souvent, le salarié craint que le fait de se défendre lui porte préjudice notamment pour son avenir professionnel. C'est pourquoi, il est indispensable de  lui expliquant la protection dont il bénéficie à savoir que tout salarié ayant relaté des faits de harcèlement ou ayant témoigné de tels agissements bénéficie d'une protection contre d'éventuelles sanctions. L.1152-2  CT

d. Se mettre d'accord sur la démarche à entreprendre auprès de l'employeur
A l'issue des échanges  entre le salarié et le ou les représentants du personnel, il va s'agir d'étudier la démarche la plus appropriée  à suivre en fonction de la situation :  origines, fréquence, durée, etc.
Dans un premier temps, avec l'accord du salarié, l’alerte de l'employeur de la situation semble indispensable afin que des mesures urgences soient mises en place dans les meilleurs délais pour protéger le salarié et faire cesser la situation.

e. Accompagner la personne dans ses démarches
Le salarié exposé à une situation de souffrance peut se sentir isolé et connaître des moments de découragements. C'est la raison pour laquelle, le ou les représentants du personnel veilleront à être disponible pour le guider et le soutenir tout au long de ses démarches et de l'orienter vers les bons interlocuteurs (médecin du travail, association d'aide, etc.).

La recherche des causes organisationnelles de la situation de violences internes, par le comité permet d'identifier les mesures appropriées de prévention  pour éviter la reproduction de cas similaires.

Dans l'hypothèse où ce phénomène persiste dans l'entreprise, les élus devront réfléchir à l'opportunité de recourir à un expert "habilité" pour risque grave.